A escassez de lideranças preparadas impacta negativamente a capacidade das instituições de inovar, se adaptar e manter a competitividade em um mercado volátil. O setor bancário, em particular, enfrenta um desafio crescente na formação de líderes qualificados para ocupar cargos de CEO. Um estudo revela que apenas 46% das instituições financeiras possuem um planejamento de sucessão estruturado. Ademais, mesmo nas organizações que realizam esse planejamento, os executivos frequentemente afirmam não se sentir adequados para assumir os papéis principais, com 74% deles desejando mais suporte ao longo do processo de sucessão. A análise aponta uma disparidade entre a intenção de preparar líderes e a prática, com programas sendo frequentemente genéricos e mal acompanhados.
Uma das principais barreiras ao fortalecimento da liderança no setor bancário é o modelo tradicional de progressão na carreira, que tende a limitar a diversidade de experiências entre os executivos de alto escalão. Dados indicam que 67% dos líderes atuaram em duas ou menos unidades de negócio ao longo de suas carreiras, enquanto apenas 14% adquiriram experiência em três ou mais áreas. Esse fenômeno é explicado pela estrutura organizacional, que frequentemente prioriza experiências anteriores em detrimento de habilidades de liderança. Como consequência, forma-se uma trajetória executiva restrita, com pouca vivência fora da área de origem.
Além disso, o contexto de rápidas mudanças no setor acentua o desafio. Nos Estados Unidos, o número de instituições bancárias diminuiu de 8 mil em 2008 para cerca de 4 mil em 2024, resultando em menor espaço para movimentação e progresso na carreira. Essa limitação de experiências entre os executivos pode comprometer a tomada de decisões estratégicas, uma vez que a falta de vivência multifuncional dificulta a capacidade de enxergar o panorama geral e conduzir transformações complexas.
A ausência de líderes capacitados para ocupar posições estratégicas representa uma ameaça à inovação e à adaptação das instituições diante de novos desafios, comprometendo sua competitividade em um mercado global instável. Sem um pipeline robusto de talentos, o setor corre risco de perder resiliência e sustentabilidade a longo prazo.
A crise de liderança observada no setor bancário é também atribuída à falta de alinhamento entre os conselhos e as lideranças atuais. É fundamental reconhecer que os talentos estão disponíveis, mas que é necessário criar condições favoráveis para seu pleno desenvolvimento. Para reverter esse quadro, é recomendada a adoção de iniciativas como a estruturação de programas de sucessão, a definição clara dos perfis de futuros CEOs e a promoção da circulação de executivos por diferentes áreas. Tais medidas visam cultivar novos líderes mais resilientes e preparados para um mercado em constante evolução.
Estudos sobre sucessão de CEOs sugerem que muitos mitos permeiam o planejamento sucessório. Um dos principais equívocos é acreditar que os planos de sucessão são soluções prontas e não demandam adaptações ao longo do processo. Na realidade, um bom plano de sucessão deve ser desenvolvido entre três e cinco anos antes da nova nomeação e revisitado regularmente para ajustes.
Outro mito comum é a crença de que o futuro CEO deve se assemelhar ao atual. Esta expectativa pode limitar a visão estratégica a longo prazo, considerando que as habilidades necessárias podem mudar rapidamente em função das transformações do mercado.
Um terceiro equívoco é a ideia de que a sucessão do CEO não está relacionada ao desenvolvimento da equipe de liderança. Investir no crescimento dos talentos internos pode aumentar o número de candidatos viáveis e melhorar o engajamento dos executivos.
Adicionalmente, após a nomeação de um novo CEO, é essencial que ocorra um processo de transição que suporte essa liderança, aumentando as chances de sucesso e minimizando os riscos de turnover.
Por fim, muitas vezes não há total alinhamento entre os conselheiros sobre o perfil do próximo CEO, o que pode dificultar a eficácia do processo de sucessão. É imprescindível que se dedique tempo para compreender a empresa, sua estratégia e os profissionais que poderão executá-las, garantindo assim um planejamento sólido e eficaz.
