Quais são as semelhanças entre Magalu, Votorantim, Gerdau, JBS, Safra, Marfrig e Weg? Além de serem empresas de grande porte atuando em diferentes setores no Brasil, estas companhias partilham uma característica comum: a gestão familiar na sua fundação e desenvolvimento. Apesar da presença de executivos de mercado em papéis importantes, a liderança é predominantemente exercida por membros das famílias fundadoras.
Diante disso, quais fatores contribuem para o sucesso de empresas familiares e como assegurar a continuidade dos negócios ao longo do tempo? Esse tema se apresenta como um dos principais desafios enfrentados por companhias de gestão familiar no Brasil. Mesmo com exemplos de sucesso notáveis, estatísticas revelam um panorama desafiador. Dados do Banco Mundial indicam que apenas 30% das empresas familiares conseguem alcançar a terceira geração, e somente 15% delas sobrevivem à transição. A principal barreira identificada é a falta de um planejamento sucessório eficaz.
De acordo com a 11ª Pesquisa Global sobre Empresas Familiares realizada pela PwC, somente 24% das empresas familiares realizam um preparo adequado para a sucessão. Como consequência, a falta de clareza no processo de liderança pode gerar conflitos entre os membros da família e, em casos extremos, levar à venda ou até mesmo à falência da empresa. Um dos maiores desafios é a separação das funções de família, sócio e empregado. Não é garantido que todos os integrantes da família possuam o perfil necessário para ocupar cargos de liderança, embora todos devam ser capazes de cobrar resultados de maneira profissional, sem comprometer os laços familiares.
Uma prática que vem ganhando destaque é o conselho de herdeiros, que funciona de forma semelhante a um conselho de administração, reunindo herdeiros de diversas idades. O propósito é propiciar o aprendizado sobre a função de sócio, discutir questões relacionadas ao negócio e avaliar se os participantes têm o perfil adequado para assumir cargos executivos no futuro.
Esse formato já está sendo implementado na rede de supermercados Jacomar, uma das maiores de Curitiba, que foi fundada em 1966 e atualmente está sob a direção de sua segunda geração, composta por oito irmãos, além de incluir 20 herdeiros da terceira geração no conselho de herdeiros.
Priscila Fantin, economista e especialista em gestão empresarial, possui sete anos de experiência na empresa familiar, onde atua como analista de controladoria, seguindo uma trajetória independente, apesar de seu pai ser o CEO. Ela destaca a importância de adaptar os valores da empresa à modernidade, orientando o atual corpo social nas inovações necessárias.
As reuniões do conselho são realizadas mensalmente, em formato híbrido, possibilitando a participação de herdeiros que residem em outras localizações. Aqueles que estão mais envolvidos também têm a oportunidade de participar das reuniões do Conselho de Administração, contribuindo para um entendimento abrangente das operações atuais enquanto se preparam para assumir responsabilidades futuras.
A experiência da família Nichele, proprietária da Nichele Materiais de Construção em Curitiba, exemplifica os desafios da sucessão não planejada. O fundador inicialmente preparou seu filho Cristiano para a liderança, mas acabou decidindo dividir as responsabilidades de gestão com suas duas filhas. A consultoria GoNext foi chamada para definir as funções de cada membro na empresa, resultando em uma estrutura onde Cristiano se tornou CEO, com suas irmãs assumindo áreas específicas da organização, enquanto um profissional do mercado foi contratado para liderar o setor de marketing.
Cristiano relata que a orientação profissional foi crucial para o entendimento e aceitação das funções familiares, evitando favorecimentos. A terceira geração da família Nichele já começou a ser inserida no conselho de herdeiros, que inclui nove integrantes de várias idades, prontos para participar das reuniões a partir dos 14 anos.
Helena Rocha, da PwC Brasil, assinala que a transição de controle para a próxima geração é um momento singular na trajetória de empresas familiares, frequentemente tratado de maneira insuficiente. A falta de comunicação e alinhamento estratégico pode colocar em risco tais negócios, especialmente em contextos onde as emoções familiares estão entrelaçadas com a gestão empresarial. A eficácia dessa comunicação entre gerações e o estabelecimento de um contrato geracional transparente é fundamental.
A organização e a prosperidade das empresas familiares são importantes para a economia brasileira. Segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), 90% das empresas no Brasil são familiares, empregando 75% da força de trabalho e contribuindo com mais de 60% do Produto Interno Bruto (PIB) do país.
